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《基業長青》作者柯林斯和薄樂斯的研究顯示，高效能組織的股價收益，遠比所謂「成功型」企業的股價收益高出六倍，而若將時間拉長到50年，高效能組織的股價收益是市場平均股價收益的15倍。

由此可見，共享的願景或核心意識形態，對組織的長期財務績效有顯著的影響。研究也顯示，時間與優秀的領導者，是驅使人們為共同願景效力的兩項重要因素。

如果領導力不是為共享的願景而服務，就可能變成個人自私自利的工具。當領導者認為別人的存在是為了服務他，而棄顧客於不顧，組織就會變成私利導向的官僚組織，領導者不致力於追求組織更遠大的目標，反而將精力放在外在形象、爭權奪利、社會地位等事情上。最明顯的例子就是恩龍與世界通訊的財務醜聞。

相反的，領導者如果能釐清組織願景，並樂於與員工分享，就能專心致力於服務他人，回應員工與顧客的需要，並了解領導者的角色是幫助員工移除障礙，順利達成願景所設定的目標。

所以領導者深知如何以願景為基礎，將分散的個人串連起來，這項任務或許無法在一開始就達成，但最終的結果一定是如此。

葛斯納領導IBM的故事，就是一個絕佳的例子。他在1993年接掌IBM時，公司的年淨收入是公司有史以來最低紀錄，僅剩80億美元，整個公司在騷動與不安之間擺盪，當時他的名言是：「IBM最不需要的，就是『願景』。」

許多人詢問我們對這句話的看法，我們的回答是：「那要看他如何定義願景。如果他對於願景的定義是『遙不可及的夢想』，那麼他的確一語中的，因為當時的IBM已經處在風雨飄搖中，整艘船即將沉沒；如果他的所作所為只是為了挖一個讓船加速沉沒的洞，那麼這艘船就哪裡也去不了。」

兩年後，我們在《紐約時報》讀到一篇有趣的文章，葛斯納在文章中坦承，IBM在桌上型電腦運作系統的戰役上慘敗，而且當時IBM買下Lotus軟體，更證明公司沒有妥適規劃未來。葛斯納承認，自己和管理團隊開始「投入更多時間在未雨綢繆」。

一旦葛斯納了解願景的重要，IBM必能出現令人震驚的大逆轉，他也會更清楚體認，公司的資源與力量必須放在整合性的解決方案。

所以後來他堅持分割公司，並在1995年的電腦展上發表一場重要演說，鏗鏘有力地宣布IBM的新願景：電腦與網路是驅動產業下一個階段性成長的重要動力，這也是支撐整個公司的核心策略。

當年IBM展開一連串的服務軟體業者收購動作，服務軟體並成為IBM成長最快的部門，帶動公司成長逾20%。這個大逆轉充分說明，IBM最需要的正是一個共享的願景。

真正的成功不只是狹隘的財務收益。願景能激發大量的活力與熱情，因為人們感覺自己正在創造不凡，並且了解這樣做的目的何在。主管不必事事以控制為出發點，因為員工就能明瞭所應負擔的責任，也知道在公司一致的目標下，自己該扮演的角色。

如此一來，大家就能感受強烈的信任與受尊重感，員工覺得自己的所作所為正在創造未來，而非只是靜待改變發生。組織也能提供更多風險承擔的空間，鼓勵員工發揮創造力，以自己的方式對組織做出貢獻。

一旦大家了解同舟共濟的道理，組織一定能朝共同的目標「全速前進」！

（本文摘自培生出版《願景領導》）