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年營收挑戰5,000億，施崇棠在高峰覺悟：華碩還只是二流企業

面對15個事業處，全球6萬名員工，華碩由導入6個標準差展開4步改造，依序分割組織，養成下一波接班人，要在未來3年內分家。

文●曠文琪

「一顆、兩顆、三顆，怎麼不一樣？……」三月二十日，北投的教育中心內，三十三位華碩經理人同時發出了這樣的咕噥聲。放下手上上億的訂單，他們已經花了好幾個小時數著桌上的Ｍ＆Ｍ巧克力。台上的講師說，「你們要先學會定義清楚完整與不完整巧克力的差別，這是你們的第一課。」

數巧克力這麼小的事情，對於營收將邁向五千億元的華碩，卻是一場寧靜革命的重要環節。

這場寧靜革命已經進行將近兩百天了，自華碩位於北投的研發中心起始，分別自東西方向延伸，蔓延到東歐的捷克、中國的蘇州與墨西哥生產基地，牽涉六萬名員工。

華碩這個超大的跨國生產機器，去年吃下了全球三分之一的主機板市場，成為全球第二大的系統組裝廠，去年營收達三千六百億元，今年可望挑戰五千億元關卡。然而，在業務似乎達到一波高峰的時候，華碩自去年起開始進行四步改造：第一步導入精實六個標準差，讓華碩成為更有紀律的部隊，第二步再造，將組織分割，所有事業群採利潤中心制獨立運作，以強化獨自競爭力，第三步，就是透過各事業群以六個標準差練兵，養成下一波接班人選。第四步，未來三年內，正式將華碩分家。

追逐一流：迎向國際級競爭　組織改革複雜度及規模台灣僅見

在資訊產業競爭最激烈的時候，華碩卻選擇把資源拿來做成效最不容易立見的改革，即使這將讓它流失爭取更多訂單的機會，也在所不惜。「這值得，因為，華碩覺悟的時候到了……」華碩董事長施崇棠接受《商業周刊》專訪的時候，說出他最深的隱憂：「我們相信，華碩只是一間二流的公司，總是在救火。既然如此，我們就不該放棄，追逐一流的可能，再造可以幫助華碩離目標更近。」他目標中的一流，是像奇異（ＧＥ）與豐田。

華碩去年年報剛揭曉，稅後獲利達一七三億元，較前年仍成長一四％，但是施崇棠也很清楚，國際級競爭已在眼前，唯有再造才能更穩健，即便二○○二年至今營收複合成長率高達四五％，就算不做，未來三年業績也仍可穩定成長。然而，施崇棠認為，「外界看不到的問題，其實我們自己最清楚。甚至於，我們也不該只相信眼前的表現，這只是假我……」

面對全球六萬名員工，這麼龐大複雜的組織，他知道，這變革對十六歲的華碩有多難。
首先，這是一場革心的革命。華碩以研發設計實力起家，創意強，在製造效率上，卻一直落後鴻海，改革可以提升紀律，但研發創意與紀律兩全的公司卻非常罕見，「尤其要以六個標準差管理創意團隊，受到的反彈更大，」「要聰明的人守規矩，比要笨的人聽話更難。」台大國企系教授湯明哲說。

其次，沒有類似案例可遵循。「論公司複雜度，華碩有十五個事業處，又是品牌與製造兼具，連鴻海都沒這麼複雜。」花旗環球分析師楊應超說。台灣過去沒有這麼大型組織改革的經驗。

驕兵必敗：坦言當年看得太短　汲取挫敗教訓，趁早改變

難、難、難。但華碩技術長吳欽智說，「Johnny（施的英文名）相信驕兵必敗！越站在高峰，越要警惕自省。」

人都容易安於現狀，尤其在成功時。施崇棠會這麼做，其實與二○○二年，華碩成立以來最大一次挫敗有關。那年十二月，華碩召開每年一次的全球業務會議，面對著十多位從各地飛回的業務主管，施崇棠首次低頭道歉。「我看得太短！」

那年，施崇棠白髮增加飛快，華碩淨利從前一年的一百六十億元降到一百億元。

「我有自覺，該把策略做出修正，但卻沒有堅持執行，」施崇棠說。執行什麼？

「確實要求大家真正下去市場觀察，消費者是怎樣評價華碩這個品牌，認為我們值不值得這個價錢！但是大家沒有，所有人太相信過去的成功，沒發現消費者的需求已經變了！」

直到業績陷入谷底，施崇棠才宣示推動「巨獅策略」（領導技術又握有最大市占率），走高價市場、成立副品牌華擎發展中低階主機板市場，幫華碩在二○○三年穩住局面。但那次的險峻經驗，卻是華碩人心中永遠的驚嘆號。

這次的經驗，讓施崇棠更戰戰兢兢，「我更相信改變要趁早！」

二○○五年十月，看著展開來的事業版圖：主機板與繪圖卡、無線網通已世界第一，準系統第二大，筆記型電腦全球第十，但其他業務如手機與數位家電等產品，都還剛起步。

「適者生存」的想法在施崇棠腦中越來越清楚，既然未來是國際級競爭，「那就讓每個事業處獨立成利潤中心，一可以為後續分家做準備，一則可以考驗本身競爭力。」施崇棠隨手寫下了「再造華碩」四字，幾經規畫，在十一月五日，華碩員工就開始上了第一堂課。

如果把當時的發想視為再造起點。再造第一百天，一月二十一日華碩尾牙，施崇棠正式把華碩再造、準穩精速的訊息，傳遞給萬名員工。同時點，華碩六個標準差運動，就在內部如火如荼展開。

施崇棠自己對這一步也是戰戰兢兢，「請您告訴我，為什麼多數人推動六個標準差會失敗？！」決定導入摩托羅拉大學的六個標準差教材後，施崇棠堅持與講師見面，提出了這個問題。

他小心的在天平兩端找尋平衡。「不想大家為紀律而抹滅創意，引入管理方法反而貶低專業，我很怕大家走精去（台語，指走樣了）」。

一月十四日。摩托羅拉的講師，結束一天長達十二小時的課程，他合起厚達五公分的教材，對著台下身價總和超過百億的學生們，流下眼淚。「我從沒看過一個執行者可以這麼有承諾！」

因為這一天，已經是這堂花了十二個週末，總共二十四天課程的最後一日，而講師看到坐在台下的華碩董事長施崇棠，陪著華碩員工一起聽講，學習如何操作精實六個標準差，同樣的課程重複聽了四遍，心中為之感動。

湯明哲分析，變革管理，最難的是改變員工基本心態，且至少需兩年時間才能見到成果。領導人若能充分投入，成功機會將高很多。

電梯談話：四十五秒溝通　影片傳遞六個標準差精神

三月一日。華碩成立十六年來最大規模的組織改組公告，傳到每個員工的信箱，十五個事業處正式獨立。外資花旗環球與高盛一致評論，這是華碩替未來品牌與代工分家做出準備，並重申買進華碩，表達樂觀評價。

同時點，透過六個標準差的訓練，各事業群努力改善自身體質，氛圍非常積極。華碩亞太區總經理林宗樑主動把這個原理用在業務管理上，設定了三十八個衡量指標。「比如說，得獎數字、維修完成比率、經銷商向客戶推薦華碩產品的比率等，這些都可能是影響華碩業績的不穩定因子，我們要嚴謹掌控。」

主機板設計部門，則導入知識管理系統，試著把更多設計模組化，讓成本的變異性降低。

華碩員工一走進電梯，就看到放映著六個標準差精神的影片，要求大家開發產品或是製造，都要準、省、快。華碩的「電梯談話」，也期許大家搭電梯四十五秒的過程中，可以迅速溝通完一件事情。

一切看起來有好的開始，然而，再造才進入第六個月，第一個嚴峻考驗就出現！

四月初，兩家重量級外資花旗環球與高盛，相繼降低華碩評等，原因是第一季華碩獲利表現將不如預期，比去年同期大幅衰退，甚至連帶拖累第二季。雖然這是受到歐洲環保法規RoHS的拖累，但是看在辛苦的華碩員工眼中，無疑是個挫折。原本以為華碩股價將可以再回到百元的夢想，似乎更加的遙遠。（四月十四日收盤價格為八十九元）。

「這確實對員工心態是很大的考驗，覺得把時間拿來做改革，反而效果更差，倒不如回去拚業績，要大家學習看長不容易，然而，這又是場長期抗戰。」華碩總經理室執行特助張偉明說。華碩手上現有三十個專案，至少要五到六個月的時間才會見效。

辛苦的，還有華碩資深經理吳崇文。四月十五日深夜，他剛從蘇州返回，「 我陪著三十三個黑帶幹部一起把所學導入當地，開了十個專案，包含庫存管理、物流控管都有，」他必須穩定這群黑帶部隊的軍心，因為他們也是華碩最有潛力的員工，是將來準備接掌華碩十五個事業群，未來一年他們卻都將放下手邊工作，全職在華碩做變革。

華碩這場變革儼然是場心智的考驗，考驗這個六萬人的團隊能否堅持下去。若敗，金錢資源損失事小，士氣與文化的衝擊事大。

全心變革：學習看長不容易　要挑戰魔鬼，又不能傷害創意天使

根據哈佛《商業評論》所述，每三個變革，有兩個會失敗。華碩剛變革滿半年，外在競爭者的譏諷也不斷。「做六個標準差，失敗比成功的多，連摩托羅拉的業績還不都上上下下」、「紀律與創意若能共存，三Ｍ內部也不會有這麼多的反彈爭議！」要做分家絕不容易，未來如果還是在同一工廠生產，誰會相信？」再造開始六個月之後，施崇棠接受本刊訪談也坦言，「我無法斷言我們絕對會成功。」

但就算如此，華碩做出這個變革絕對值得。

「這場變革，是華碩參加奧運的門票！」湯明哲說。在未來國際化的集團競爭下，華碩必須維持過去的研發力，但要確實把犯錯的可能，一個、一個找出來然後消滅。因為在未來一流對一流的擂台賽中，一個小錯，就會被放大成千萬倍，沒有任何翻身的機會。
鴻海董事長郭台銘相信：魔鬼就在細節中。華碩這次等於是每寸土地都翻起，要挑出魔鬼，但又不能傷害創意的天使。深信以前的成功只是好運，深信永遠有改進的空間。這就是一個自稱還只是二流，而一個後年希望挑戰八千億元營收的企業格局。