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文●守寍寍

「We change the rule of the game, to become a leader rather than a challenger.」（我們改變遊戲規則，做一個領導者而不只是一個挑戰者。）來自蘇格蘭，成立於一八六五年的愛丁頓，集團執行長伊恩．克爾（Ian Curle）接受《商業周刊》專訪時得意的說著。

伊恩．克爾過去三年，帶領愛丁頓集團（Edrington Group）放下調和式威士忌市場，在純麥威士忌市場拉下龍頭──約翰走路，單靠四個品牌（麥卡倫、威雀、Cutty Sark、Highland Park）的威士忌就締造年營收二億五千四百萬英鎊的規模，躋身全球第五大烈酒公司。

愛丁頓單是旗下兩個純麥威士忌品牌：平價的「威雀」、高檔的「麥卡倫」，就從蘇格蘭、瑞典、荷蘭等歐洲地區迅速走紅到台灣、韓國、日本、新加坡。這兩個品牌一年為愛丁頓創造六五％營收，並讓愛丁頓一步步拿下原被老大哥約翰走路占據的江山。

不模仿成功模式另闢市場　從跟隨者變身開創者

在全球威士忌市場，約翰走路以一四％市占率仍穩居龍頭，愛丁頓的威雀全球排名不過第八。但在威士忌發源地蘇格蘭，排名卻倒過來，威雀連續二十五年蟬聯當地銷售冠軍，約翰走路的「黑牌」去年則排名第七。

兩強對決在台灣更激烈。愛丁頓的麥卡倫在台灣單一純麥威士忌市場擁有六五％市占率，台灣成為麥卡倫在全球最大的市場。走平價路線的威雀在台灣才推出一年多，也成為亞洲銷量最好的地區。

這樣的成績，威脅到原本在調和式威士忌一路領先的約翰走路。兩、三年前約翰走路開始大張旗鼓推出純麥威士忌的「綠牌」，就是感受到市場焦點已轉移至純麥威士忌的壓力。去年威雀在台灣賣了二十萬箱，綠牌銷量卻不到前者的三分之一。

國際葡萄酒及烈酒市調顧問公司ＩＷＳＲ統計，十年前台灣純麥威士忌與調和式威士忌的銷量比是一％對九九％，如今純麥威士忌的比重已提升到三○％以上。

純麥威士忌讓愛丁頓一炮而紅，伊恩．克爾卻以「十年苦工，一夕成功」自比。

因為威雀十四年前在台灣曾推出調和式威士忌卻慘遭滑鐵盧，一年多前才以純麥威士忌在台灣市場重新站起來。從仿照龍頭老大成功模式的「me too」（無差異化）策略，到另闢市場的藍海戰術；愛丁頓的哲學是，與其做跟隨者，不如創造一個新的、無人與其競爭的市場。

愛丁頓這個有一百四十一年歷史的蘇格蘭集團原本並無釀酒業務，七年前，它斥資六億零一百萬英鎊（約合新台幣三百四十二億元），購併上市公司高原釀酒集團。愛丁頓才從一個威士忌酒的裝瓶廠，變成擁有品牌威士忌酒的釀酒廠。當時，約翰走路所屬的帝亞吉歐集團已是年營業額一百一十七億九千五百萬英鎊的威士忌酒龍頭品牌。

這項購併一舉提升了愛丁頓在烈酒產業的戰略地位，從原本單純的後勤支援單位，變成直接與約翰走路對打的公司。

七年前的愛丁頓要挑戰約翰走路是難上加難，但愛丁頓以純麥威士忌創造自己的藍海。

調和式威士忌與純麥威士忌最大不同處在，前者是由穀類及麥芽釀酒調製而成、後者則是純由麥芽釀造，釀造一瓶純麥威士忌的時間，可以釀造七百五十瓶穀類威士忌。這讓純麥威士忌不僅在產出數量上比不上調和式威士忌、價位又幾乎是調和式威士忌的兩倍，但因香度高，一旦建立起消費者忠誠度就很難轉移。不過，在以純麥威士忌打下利基市場前，愛丁頓還是走了不少冤枉路。

威雀在一九八七年台灣開放洋酒進口時，曾試圖以調和式威士忌打入酒店通路，卻不敵當時在台灣知名度已高的約翰走路，一年只賣不到兩千箱，銷量是同級產品的二十五分之一。「我們的me too路線並不成功！」愛丁頓集團大中華區總監宋後篪回憶。

一九九五年，高檔純麥威士忌麥卡倫要進台灣市場。有了威雀的前車之鑑，麥卡倫不走約翰走路的酒店通路，改從意見領袖切入，以品酒會形式介紹產品，目標是用一場場「一定要能說服消費者的試飲會」，讓消費者有機會接觸到高檔次的威士忌，再透過品酒會的口碑，把產品推廣出去。

耕耘十一年教育消費者　銷量從兩千箱到三十萬箱

十一年下來，麥卡倫在台灣舉行了兩百五十場試飲會，平均一個月舉辦兩場。從一場五、六人的試飲會做到兩、三百人的大場子，總計有超過六千個消費者與麥卡倫有過面對面的親身接觸。在累積一定的愛用者後，三年前，愛丁頓才開始打廣告，將麥卡倫的知名度從小眾拉升至大眾，結果銷量從最初一年不到三十箱，至今擁有年銷十二萬箱的實力。

「我們花很多時間教育消費者。」伊恩．克爾說，這個原則聽起來簡單，持續去做卻需要執行力。他認為，試飲會不是只是熱鬧、拍手、謝幕就夠了，而是要不斷測試消費者的反應。即使現在麥卡倫已具有高知名度，試飲會仍會續辦。

愛丁頓從麥卡倫經驗發現，純麥威士忌有發展空間，於是試著從金字塔頂端市場向下走，把市場缺口補齊。伊恩．克爾記得當年威雀在台灣推調和式威士忌的敗績，威雀純麥威士忌捲土重來，台灣成為第一個威雀純麥威士忌上市的地區。

有了上次的慘痛教訓，威雀決心不再走me too路線。從產品定位到鋪貨策略，全部換新。在產品定位，不同於一般酒類走陽剛、訴求權力、金錢，改以卡通動畫方式呈現，要做消費者容易親近的產品。

在鋪貨策略上，則專挑對手弱點下手。橡木桶洋酒產品行銷總監袁德珮分析，威雀一開始就把約翰走路不常布建的通路，如海產店、熱炒店充分布建，等於贏在起跑點。

去年，麥卡倫加上威雀在台灣賣了超過三十萬箱，這樣的成績，讓伊恩．克爾在出任愛丁頓集團執行長之後，第一趟亞洲行，就飛到台灣視察。他相信台灣行銷的成功模式，可以縮短愛丁頓在亞洲其他地區的學習曲線。

只是，酒類市場競爭激烈，愛丁頓要如何抓住善變的消費者，同時避免競爭者模仿？「我們只往前看，不回頭張望跟隨者」、「因為專注消費者需求，讓愛丁頓不必追逐流行、本身就是流行的創造者，」伊恩．克爾胸有成竹，因為他確信，愛丁頓早已走出自己的路。